Capire il business (Parte 1)

Introduzione 

Come gestire un business

Un po' di background aziendale

Molti proprietari sono diffidenti nell'introdurre ciò che vedono come una gestione da “grande azienda” nelle loro strutture, in quanto sospettano che questi metodi siano stati progettati per essere utilizzati in imprese dove l'obiettivo primario è la creazione di ricchezza, e vedono il loro business come fondamentalmente diverso. Tuttavia, i Medici Veterinari non sono gli unici ad avere una coscienza sociale, e l'approccio strategico alla gestione del business, ora in uso da molte aziende, tiene conto delle esigenze di altre parti interessate come i dipendenti, la comunità che serve e l'impatto delle sue attività sull'ambiente in generale.

In questa sezione, esponiamo un approccio strategico che cerca di dare una migliore comprensione di come stanno andando le strutture veramente, indipendentemente dalla dimensione del loro business, che è appropriato per tutte le dimensioni. Tuttavia, potrebbe non essere necessario che l'implementazione in strutture molto piccole sia così formale come viene suggerito. 

Bilanciare obiettivi contrastanti

Quando ci si pone una vasta gamma di obiettivi piuttosto che la semplice massimizzazione del profitto, è inevitabile che alcuni di questi obiettivi appaiano in conflitto. Per esempio, una struttura potrebbe affermare “Ci renderemo disponibili per i nostri clienti quando avranno bisogno di noi”, affermando anche “Daremo a tutto il personale un sano equilibrio tra lavoro e vita privata”. L'approccio strategico che cerca di affrontare questi conflitti è spesso indicato come “Creazione di una Balanced Scorecard” dal lavoro di Kaplan e Norton. 

L'approccio Balanced Scorecard è ideale perché i titolari di struttura hanno spesso obiettivi e traguardi di vasta portata. L'approccio deve essere adattato per riflettere le dimensioni dell'impresa e l’esperienza gestionale disponibile. Le strutture che adottano questo approccio ottengono una crescita significativa, sviluppando la loro capacità di rispondere ai bisogni dei loro clienti e migliorando la soddisfazione del personale, pur rispettando gli obiettivi sociali e finanziari fissati dai titolari. 

Implementare la Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard è un concetto che collega la gestione strategica e commerciale all’interno dell’intera organizzazione. Come tale, ha bisogno di essere implementata in fasi, lasciando il tempo di sviluppare le persone e i processi necessari per il suo successo. 

 Lo scopo principale di una dichiarazione di missione è quello di comunicare a tutte le parti interessate le aspirazioni dei titolari, in modo che possano usarle per le loro azioni. Questo significa che tutto il personale guiderà le proprie decisioni e azioni a livello quotidiano in base alla missione. Per aiutarli, i titolari devono essere chiari su ciò che intendono, e in particolare dare una guida su come bilanciare gli obiettivi, talvolta contrastanti, fornendo dettagli ed esempi quotidiani (Figura 1).

Passo 3 – Il nostro piano anno per anno

Se sappiamo dove vogliamo andare, quali sono gli elementi chiave che dovremmo cercare di realizzare nel prossimo anno per fare progressi nel nostro viaggio? Gli obiettivi che fissiamo dovranno riflettere la necessità di rimanere “equilibrati” e realistici date le risorse disponibili (Box 1).

Passo 4 – Identificare le leve chiave per raggiungere i nostri obiettivi 

La fase successiva è quella di identificare le attività che dovrai iniziare a fare, aumentare o ridurre per raggiungere i tuoi obiettivi. Queste attività sono le “leve” che dovrai “azionare” per ottenere un risultato diverso. Impostare le leve suggerite da Kaplan e Norton può aiutare a creare un insieme equilibrato di compiti chiave e riduce il rischio di conseguenze non volute (Tabella 1). 

Passo 5 – Sviluppare gli indicatori chiave (KPI)

Per ciascuna delle nostre attività, dobbiamo identificare uno o più misuratori che mostreranno che stiamo facendo progressi verso i nostri obiettivi e che possono essere usate per stimolare il processo di revisione e apprendimento. Idealmente, vogliamo essere in grado di tracciare l'attività che porta al risultato, non solo il risultato stesso. Così, per esempio, se abbiamo intenzione di aumentare le attività preventive e crediamo di poterlo fare aumentando il tempo che mettiamo a disposizione dei tecnici per comunicare messaggi sanitari ai clienti, tracciare il numero di queste conversazioni potrebbe diventare un KPI. Analogamente, se abbiamo intenzione di aumentare l’uso delle comunicazioni digitali, allora chiedere ai clienti l’indirizzo e-mail sarà importante, così come misurare la percentuale di clienti attivi il cui indirizzo e-mail è registrato. 

Per ogni azione chiave è importante indentificare uno o più KPI (Tabella 2). 

Fase 6 – Rivedere e imparare dai nostri progressi 

Dobbiamo rivedere i nostri progressi su base regolare (mensile) (Tabella 3). È importante rendere il processo un'esperienza positiva. Non abbiamo pianificato di fallire, e impieghiamo un buon personale che mira a fare un buon lavoro, quindi se i risultati non sono quelli attesi non è che qualcuno abbia fatto qualcosa di sbagliato, è il processo che ci ha deluso. 

Quando esaminiamo gli obiettivi, dovremmo avere in mente tre domande: 

• Chi possiamo lodare? => Dovremmo cercare di lodare in ogni occasione. Se la squadra ha fatto quello che le è stato chiesto, ma il risultato non è stato raggiunto, possiamo comunque lodare lo sforzo.
• Cosa abbiamo appena imparato? => Qualunque sia il risultato, buono, cattivo o neutro, ci ha mostrato qualcosa. Identificare l'apprendimento è la chiave per fare progressi. 
• Cosa cambiamo? => Cosa cambiamo e a chi diciamo di portare avanti l'apprendimento in modo che domani sia migliore di ieri.

 Per riassumere 

Un processo di gestione strategica del business abbraccia ogni parte della struttura. La sua implementazione deve essere attentamente valutata per adattarsi alla cultura esistente. Se state già seguendo qualche forma di processo di gestione regolare, e avete una cultura di utilizzo e revisione dei dati di performance, la Balanced Scorecard rappresenterà una progressione naturale, e dovrebbe essere relativamente facile da implementare. Tuttavia, l'esperienza ha dimostrato che, per molti, la sua introduzione richiede uno sviluppo significativo delle loro capacità manageriali, e un'implementazione di successo richiederà un tempo più lungo e un aiuto e un sostegno aggiuntivi per il personale chiave.

Indicatori chiave per capire l'economia di una struttura

Questa sezione esamina la rilevanza di alcuni indicatori chiave di performance (KPI) comunemente usati. Nello stesso modo in cui i risultati di un esame del sangue ci danno informazioni sulla salute di un paziente, i KPI evidenziano la salute economica di un'azienda. La Tabella 4 mostra gli indicatori di maggiore rilievo. 

Le strutture veterinarie generano entrate da tre fonti principali: 

1. Erogazione di servizi clinici

2. Rivendita di farmaci, prodotti specializzati e alimenti

3. Toelettatura e vendita di prodotti per animali in generale

Come regola generale, il Medico Veterinario ha un'influenza significativa sulle prime due voci, di solito durante la visita, e quindi il totale di queste due è indicato come “entrate mediche”. Le entrate del negozio di animali e della toelettatura variano significativamente a seconda della posizione e dello spazio disponibile, sono meno influenzate dal Medico Veterinario e quindi sono escluse da molti rapporti.

Indicatori chiave delle entrate

1. Rapporto diagnostico

Questo indicatore è calcolato dividendo le entrate generate dall'esecuzione di test diagnostici (come esami di laboratorio esterni e interni, radiografie, ecografie, endoscopie, elettrocardiogrammi, risonanze magnetiche, ecc.) per il totale delle entrate dei servizi clinici.

2. Ricavo medio per transazione

Questo indicatore è calcolato dividendo le entrate mediche totali per il numero di transazioni, per ottenere un importo medio. Molti software di gestione calcolano direttamente questo indicatore.

Indicatori di attività chiave

1. Pazienti attivi per Medico Veterinario a tempo pieno 

Questo indicatore si ottiene dividendo il numero di pazienti visti in struttura durante un anno per il numero di Medici Veterinari che lavorano in struttura a tempo pieno. 

Si stima che un Medico Veterinario a tempo pieno possa fornire un servizio di buona qualità a 750-1.100 pazienti all'anno. Cifre al di fuori di questo range potrebbero essere un segnale d'allarme per quanto riguarda la quantità di personale. Una cifra bassa indica che i Medici lavorano in aree diverse da quelle che generano direttamente il reddito, e una cifra alta suggerisce che non hanno tempo sufficiente per ogni paziente.

2. Transazioni giornaliere per Medico Veterinario a tempo pieno

Questo indicatore si ottiene dividendo il numero di operazioni mediche quotidiano per il numero di Medici a tempo pieno per il numero di giorni che lavorano all'anno.

L'obiettivo è che i Medici Veterinari abbiano una media di 10-12 visite al giorno. Così, in caso in cui lavorino, ad esempio, 250 giorni all'anno, ci aspetteremmo che realizzassero da 2.500 a 3.000 transazioni all'anno. Se supponiamo che un paziente generi una media di circa tre transazioni all'anno, allora nella maggior parte dei casi servono tra 750 e 1.000 pazienti attivi per Medico Veterinario per generare questo volume.

Indicatori di costo chiave

1. Costo dei collaboratori come percentuale delle entrate 

In questo calcolo, definiamo il “costo salariale” di una struttura come l'insieme dei costi associati alla remunerazione dei collaboratori, compresi i soci.

Oltre alle fatture lorde, il totale comprenderà le tasse e qualsiasi benefit (marginale o bonus) che compone il compenso complessivo ricevuto dal team.

Se il costo supera chiaramente il 40% del reddito della struttura, la sua fattibilità economica comincia ad essere a rischio. Tuttavia, cifre significativamente al di sotto di questo livello possono indicare che non c'è abbastanza personale per fornire un buon servizio o che i collaboratori presenti non ricevono una retribuzione adeguata.

Un errore tipico nella stima di questo indicatore è un salario di mercato non realistico.

Affinché la struttura sia redditizia, il costo al minuto dei servizi deve superare questa cifra con un margine di profitto accettabile. In caso contrario, e se non è possibile aumentare i prezzi, allora bisogna efficientare.